私は名古屋支店に配属になり、前任者との引継ぎを済ませると早速京都での経験を生かして名古屋でどのように取り組めば良いか考えをまとめ、そして、支店長に提案しました。

支店長は私の話を聞きながら「高橋、おまえの課が１つぐらい売上げを落としても良い、おまえが良いと思うことを徹底してやれ」と応援してくださいました。

是々非々と言う言葉が良く使われていたときでしたが、まる投げのように人を信じてくれた支店長の対応に私は自分の思いを達成しなければとの決意がみなぎってきました。

当時の私の考えは
? 売上予算を、個人主体を取りやめ課全体とし、個々の病院予算を優先して作成し、個人は担当個々の病院予算の合計で分配する。
? 課のエネルギーすなわち、人、時間、経費この３つを、目的を持って目標に沿って投入する。
? 大学病院、基幹病院の目標を優先して取り組み、集中してエネルギーを投入する。
? 売上の多い効率の良い病院は目標を増やすのでなく効率を優先させ、目標を維持する中で時間、経費を削減していく。

このような考え取り組みを課全員が理解し取り組んで行く事はかなり大変な事でした。
しかし支店長の応援もありましたので、やるしかないとの決意で取り組みました。

当時まだまだプロパーの営業は接待や、ドクターに好かれることが優先していましたので、人当たりが良く外交的な人が営業プロパーに向いていると言われていましたが、私はその反対のおとなしくてとっつきにくい人の方が営業に向いているんだと言ってきました。

それは外交的な人が向いてないと言うのでなく、外交的な人はドクターから相手にされやすく一見向いているように思われるが、プロパーの本来の業務が場合によって置き去りになりやすい。
またおとなしい人はなかなかドクターとうまく付き合いが出来なくて自分はプロパーに向いていないと悩む人が多いが自分主体で仕事を進めることが出来るので社交的な人よりも営業として本来の業務であるプロパガンダをしっかり出来る人が多いと考えました。

事実、大学病院、基幹病院には外交的なおつきあいより現実的な仕事への取り組み姿勢を優先して担当を決めていきました。
また所課長会議などで話題になることで
「本社は具体的な対策はほとんどなく、ただ販促費用の上積みや対策費が計上されるだけが多い、このようでは何をしていいかわからない、もっときっちりとした対策を打って欲しい」

そんな声が多く聞こえましたが、私は全く逆で、本部から具体的な対策が出てこないのは、我々に裁量権が与えられているのだから我々が必要とする対策をポジティブに打っていけばよいと思っていましたし、課で独自の対策を立案し取り組んでいきました。

名古屋では部下と同行することが多かったのですが、医局に行って先生がいないと、「先生がいませんので次に行きましょう」と部下から声がかかりますが私は「ちょっと待て、先生が居られないときこそ出来る仕事があるんだよ」と、先生の机、本棚を見て、先生の専門、趣味、性格を知ることを教えました。

また先生が医局で机に向かって仕事されている時など邪魔をするといけないので部下から「行きましょう」と声がかかるときも、部下に私の大学時代の経験として、「先生の視野には入らず斜め後ろ1.5ｍか２ｍでじっとしていなさい、まず先生は10分か15分したら必ずペンを置くときがあるからその時にお声をかけるか、かけなくても次のペンを置くまで待てば必ず先生から何か用事かと尋ねられる」と教えました。

その時、「何かご用事はありませんか？」と尋ねるとそこからコミュニケーションが始まり、そのように勉学に勤しんでいる先生ほどプロパーとの接点が少なく頼みごとが多いし患者さんも多く持っておられること、その先生方とお付き合い出来る事がプロパー本来の仕事になる事を部下に教えていきました。

名古屋に課長として配属になって1年もたたないうちに天の声で、近いうちに本社勤務になるから心構えを、そして英会話を勉強しろと、仰せつかりました。そのような声に惑わされないように、また自分の思いを実現するために必死に仕事に取り組みましたが、やはり名古屋支店配属後1年半で本社開発部に移動を仰せつかりました。

営業から開発への異動は会社でもあまりないことでした。
抗生剤中心の企業が今後の戦略として脱抗生剤の１つとして向精神薬への取り組み、それを行うために現在開発中の薬剤を開発から担当し、市場に出るときには営業に戻りプロジェクトマネージャーをするようにとの事で移動しました。